Sous le sponsoring de la Direction Générale, nous avons conduit en 18 mois une profonde transformation de l’organisation de Natixis Factor. Ce projet intégrant 4 chantiers principaux sous notre directe responsabilité (RH, Orga, IT et Logistique), l’avancement de ces chantiers était suivi chaque semaine en Comité Exécutif.
Implémentation d’un nouveau modèle de leadership :
- Avec pour objectif de réduire les circuits de décisions, de responsabiliser les équipes et de leur donner plus d’autonomie, les « anciens » managers ont vu leurs fonctions évoluées vers des rôles de Manager Leader, Expert Leader ou Project Leader,
- Le nombre de niveaux hiérarchiques a considérablement baissé pour passer de 7 à 4, tout comme le nombre de Manager Leader (ex Manager)
Réorganisation des Front et Back-Offices :
- Toujours dans la même dynamique de plus de proximité clients et de plus d’agilité, la direction commerciale a été remodelée pour coller au découpage territoriale des réseaux apporteurs BPCE.
- De leurs côtés, les ressources de la direction clientèle ont été réallouées en Business Unit en miroir de l’organisation commerciale (Pro/PME/Grands Comptes)
- Les équipes support aux directions commerciale et clientèles (middle) ont été elles aussi revues et affectées directement au sein de ces 2 directions pour plus de proximité et de rapidité au service des clients.
Révision des schémas délégataires :
- La transformation du modèle de leadership impliquant une forte diminution des effectifs de Managers Leaders, il a été nécessaire de rénover tout le dispositif de délégation de pouvoir.
- Aussi, en coordination avec les directions Risques et Compliance (qui ont aussi fusionnée au même moment), une revue de délégation a été entreprise pour intégrer la critérisation du risque client au différentes opérations déléguées. Ainsi, les pouvoirs ont été définis pour chaque opération selon le niveau de compétence de l’opérateur (séniorité), son rôle (Gestionnaires/Expert Leader/Manager Leader) et le niveau de risque du client concerné.
- En conséquence, l’ensemble des workflows et système de gestion des délégations a été revue et mis en production.
Plan de départ volontaire :
- Ce projet de simplification des organisations et l’atterrissage d’autres projets digitaux ont abouti à une réduction les effectifs sur certains types de postes (managers intermédiaires, gestionnaires,…)
- Un plan de départ volontaire a donc été mise en oeuvre en étroite relation avec la Direction des Ressources Humaine.
- Nous avons donc pris à notre charge le Livre II (rationnel du projet) ainsi que la définition et la mise en oeuvre du plan de communication et d’actions de cet important volet RH.
Rénovation des 5000 m² de bureaux :
- Avec la réorganisation des équipes pour plus de proximité, il était impensable de ne pas rénover les espaces de travail et de redispatcher les équipes devant travailler ensemble et en toute fluidité.
- Par ailleurs, en vue d’intégrer encore plus complètement les méthodes de travail agiles, des espaces de collaboration ont été définis à chaque étage (Ruches, salles idéation, Lounges)
- Aussi, de février à juillet 2018, l’ensemble des espaces de travail ont été rénové (moquettes, peintures, cloisons vitrées, mobiliers, panneaux acoustiques,…) pour un plus grand confort des collaborateurs.
Intervention : Années 2017/2018 // 1 consultant à plein temps sur 18 mois + 3 consultants au démarrage de la mission sur 6 mois
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